■文/本刊记者 陈志强

白酒行业的2014年，又在一个冬天中度过。

因为限制“三公消费”等外部原因，白酒行业从2013年便开始进入初冬，两年的寒冰期，把包括白酒厂家、渠道在内的整个行业都打入了谷底。

在这样的背景下，作为渠道商的1919却交出了2014年营收约7.1亿元，同比增长超100%的成绩，不得不说是这个行业里的异类。

模仿不了的门店功夫

在采访1919董事长杨陵江之前，我们特意在成都市区里去寻找1919的门店，想要一睹年销售额最高曾达到三千万元的1919门店，与其他酒水零售终端究竟有什么不一样的地方。

令人惊奇是，我们所看见的1919似乎并没有什么“鹤立鸡群”之处，就在这家门店几米开外，还有另一家连锁酒水零售终端，乍看上去两者并没有太大区别。问题是，在1919之前，一个酒水门店年销售额几百万元已经是相当不错的成绩了，因此也就不难理解，为什么整个行业都在议论，1919的门店是怎么实现三千万元零售额的?

 

 

“曾经有人专门到我们的门店去数客流量，这是因为他们不理解，这个时代的交易行为不一定非要在门店才能发生。”杨陵江说，“用传统思维是看不懂1919的。”1919的生意早就不是一家单纯的酒水经销商，而是一个O2O平台。

“我们一开始也没有这么高瞻远瞩。”杨陵江也是从做传统酒水经销商起步的，因为受不了传统经销商与厂商间的种种非市场化规则，曾经一度想放弃这个行业。2005年，杨陵江从经销商转做连锁门店，依然没有跳出传统白酒渠道的巢臼。

改变来自于一根电话线。2007年，1919的门店开始接受消费者的电话订单。那个时候真正打电话买酒的消费者还很少，1919要做的只是人工把订单转给门店，再由门店送给消费者。这个在当时占不了多少销售额的渠道，却在不经意间改变了1919的属性。

放在O2O的语境下来解读，1919的门店不再只是零售终端，还是仓储中心、配送站和服务中心，店员就是搬货员、理货员、送货员。消费者无论是通过线上还是线下下单，1919马上就能匹配离用户最近的门店送酒上门。

不论是传统的白酒经销商，还是新兴的白酒电商，从来没有过像1919这样离消费者如此之近。这种近，让1919有了走出第三条路的可能。

一方面，1919打通了从厂家直达消费者的环节，可以用低价、品质来集聚和放大用户效应，一个门店，四五名员工就能实现千万级的销售。这是依靠厂商划分销售区域和价格差来赚钱的传统经销商做不到的。

另一方面，白酒本来就是标准产品，与其让产品流动，不如让信息流动起来，1919把大量的跨区域消费拆分成了一个个本地化购物。当其他B2C电商的包裹还在第三方物流的仓库中跨省周转时，1919的店员已经骑着电瓶车，把酒送到了消费者手中。不需要专门的仓储，也不需要额外的包装、物流。在同样“电商式”低价的情况下，1919把运营环节和成本压到了最低，赚的就是省下来的这部分钱。

于是尽管有很多模仿1919的酒水门店，从店招、货架到陈列和1919几乎一模一样，名字干脆就叫“1818”、“1388”，但杨陵江丝毫不担心会被他们抢了生意。在这些模仿者眼中，他们认为视觉所能看到的就是1919的全部，然而1919商业模式的核心，早已经超出了门店本身。

管控力的选择题

门店不是1919的全部，却是其商业模式的基础。一个最直观的例子，1919的互联网订单，80%都是在现有门店服务范围之外，需要由第三方物流送出去，由于有了物流、包装等费用，这部分订单其实是亏本的。1919要贴近消费者、要实现快速的本地化配送、要扩大服务范围，都取决于门店的数量和覆盖半径。

不止1919，几乎所有想要抢占O2O的巨头，都把目光放在了线下。阿里通过收购高德构建淘宝本地生活圈，腾讯以微信向实体店抛出O2O接口的橄榄枝，京东与便利店展开O2O合作，苏宁正在将线上线下融为一体……

截至2014年底，1919的门店已经超过了140家，覆盖14个省。杨陵江的目标是在2015年将这个数字扩大到600家覆盖全部省份。门店选址、资金投入、人员管理、日常运营……线下门店本就是又“重”又“笨”的活，再乘以广袤的中国市场，杨陵江要面对的问题绝不简单，走过的路更是坎坷。

一开始，1919也先后采取过加盟、合资的模式，这意味着1919要牺牲对门店的管控力来换取速度。加盟商按照自己的逻辑设计门店、在店里卖山寨酒、员工工资给得很低，甚至平时舍不得开灯……大到经营理念，小至各种琐碎细节，价值观不同的双方斗争得筋疲力尽，1919最后不得不放弃了加盟与合资的途径。

1919现在新开的门店都是“直管店”，杨陵江称这是借鉴了“麦当劳+假日酒店+海澜之家”模式，投资人(以前是加盟商)当老板，1919当掌柜。“直管店”模式下，1919获得了新门店的管理权，扩张速度也不比加盟模式慢。细分下来，直管店的成功来源于三个关键词。

第一，权责切分

投资人只负责找门店，承担房租、税金等成本，1919负责门店运营，负担门店的运营成本。因为装修、设备、货架、货品都是1919的成本，1919可以完全按照自己的思路来设计、运营门店。店员也由1919的管理公司派到门店上班，人员管理和调配也与门店没有关系。

投资人也并没有就此成为“甩手老板”，他们本来就是有资源、有市场的当地经销商，现在门店里有现成商品，供货价比传统渠道还便宜，为什么不继续做团购市场呢?1919把自己变成了配送工具和仓库，每新开一家门店，就装进一家当地的团购资源，市场被不断地放大。

第二，固定费用

1919不参与门店销售额或者利润的提成，投资人只交一笔固定管理费，流水、利润都是投资人的。投资人第一年的投入只有三四十万元，比自己开一个店还要省一半。

这帮助1919快速俘获了一大批传统白酒经销商。杨陵江介绍说，在传统模式里，经销商本来就要拿团购的钱倒贴门店，所以不少人是抱着挣回房租就算胜利的态度投资了1919，但当每个月超过50万元的销售数据摆在面前时，他们都“傻掉了”。

第三，零差价供货

即使是1919的投资人也难以相信，他们拿到的供货价就是1919的进货价。杨陵江干脆建了一个投资人的微信群，把供货价全部公开透明，你如果发现比从1919进价更便宜的酒，退还差价给你，同时还可以从你那里进货。投资人之间还可以相互对接资源，将不同品类的各种低价渠道整合到平台里来。

那1919赚什么钱呢?除了茅台、五粮液等一线产品，1919还有不少向上游定制的产品，这部分产品有足够的利润空间。更重要的是，1919似乎就没打算从进酒、卖酒的差价里赚钱，酒只是集聚消费者、投资人等平台参与者的工具。1919要赚的是，当“免费”模式集聚了足够多用户后产生的“流量”效益。

生态链上的博弈与平衡

搞定了消费者和投资人，杨陵江还要考虑1919商业模式中更多参与者的利益。白酒厂商、餐饮渠道……每个利益相关者都是一个复杂个体，只有照顾好每一个参与者的需求，才能让1919的商业模式更加稳固。

1919的第一个问题便是如何处理与餐饮渠道的关系。杨陵江在做传统经销商时曾经是成都餐饮渠道的NO.1，但现在1919直接把酒送到了消费者手上，等于把1919与餐厅推到了对立面上。

1919把餐厅当作异业加盟终端，同直管店一样，用零差价的价格向餐厅供货，餐厅可以赚取比以前更高的毛利。因为近，1919可以做到一瓶起送，餐厅不需要库存，不占用资金，当有即时需求时，19分钟即可送到。更重要的是，餐厅的部分管理费可以通过餐券支付，1919将餐券销售给用户后，这部分钱最终又通过用户的消费回到了餐厅。1919和餐厅的关系一下就重新建立起来了。

杨陵江还在规划一套餐厅用的iPad终端，消费者通过iPad终端点酒后由1919配送，和直管店一样，差价同样全部归餐厅——1919似乎又在做一笔不赚钱的生意。杨陵江的想法是，当这套终端的覆盖面足够大后，iPad上会有广告位，让白酒厂商可以推荐一些新产品，广告费就维持了1919和附近支持这家餐厅的门店服务成本。

更难的是与白酒厂商的关系，在新旧渠道冲突的背景下，杨陵江和他的1919被形容为一个破坏者，猛烈地冲击着传统白酒的营销体系和价格体系。1919与茅台、郎t酒的几番论战便是最好的注脚。

但杨陵江很乐观，他说自己是破冰者而非破坏者。当传统渠道和新生渠道冲突时，几乎所有的厂商都会维护传统渠道的利益，然而这并不意味着1919就是被打压的一方。几乎所有的白酒厂商其实都与1919有直接或间接的合作，没有厂商能够拒绝1919这样高效的渠道。1919也在改变自己，把可见的产品零售价格调整到符合厂家的要求，而把实际成交价格改为仅会员本人可见，双方其实都在博弈中寻找着平衡。

1919还在尝试着把自己开放给上游厂商，用自己的全渠道优势为他们弥补短板。1919供应链上所有环节的每一个节点都可以向上游厂商开放，长于线上的，可以借助1919的门店资源打开线下，1919帮助他实现快速的本地化物流。长于线下的，能够与1919共同进行用户集聚，1919就是他的海量用户入口。

在杨陵江的设想里，这个平台不只是向上游开放，所有的直管店、餐厅终端还有其他合作伙伴都可以参与进来。在1919的一侧，是大量的酒水厂商，另一侧则是遍及全国的1919门店、餐厅以及其他终端和海量的用户，上下游之间可以自由地进行供需对接、定制生产，不再需要1919作为中间点一个个地去连接白酒厂商、直管店、餐厅终端。1919要做的，只是建设平台保障功能，做好供应链服务。

确定而模糊的未来生态

当大家还在比较1919与酒仙网谁更能代表酒业O2O的方向时，杨陵江的目光早已不在于此。在他的设想中，1919的未来不是一家卖酒的企业，而是一家数据公司、供应链管理公司和终端管理公司。

开放1919，让上下游自由对接，以用户的力量自下而上推动整个产业链的生产、供应方式变革——这与阿里巴巴大电商平台的设想不谋而合。阿里巴巴的设想是，淘宝网上的服装卖家，他们最想做的生产模式其实是按需定制，多品种、小批量、快反应。在传统产业链上，没有谁会一次只卖半匹布给他，也没有工厂会愿意接下不超过一千件衣服的订单。

但在阿里巴巴的平台上，当供应链足够快捷、协同性够强时，一定有供应商愿意只卖半匹布给这个卖家，因为他可以同时供应十几个卖家，几十笔一千件衣服的订单加起来也许正好符合他的产能。

对于1919而言，它通过线上线下端口聚合的大量碎片需求，正是白酒行业转型所急需的新兴市场，这条长尾的消费能力不容小觑。大众消费者、线下终端也可以借着这条通路向上游定制酒水，真正实现酒水消费的市场化。

从交易环节往下延伸，阿里巴巴一直在努力打通物流环节，1919则是已经通过门店和异业终端实现了线下覆盖。这些集零售、服务、配送一体化的门店终端，不只是1919自己的物流体系，也可以视为服务于厂商的第三方物流公司。再加上广告平台、云计算、大数据服务，与交易相关的各个环节都将被搬上这个平台，最终打通从生产厂商到渠道再到消费者全产业链协同，形成一个完整的生态系统。

这是一个完美的产业链构想，从上至下各个环节间紧密相扣，在各种基础服务功能的保障下，围绕与商贸相关的数据流、物流周而复始地自我对接、自我运转。但要建立这样一个产业链谈何容易，这不是一个可以简单组合的积木建筑，而是一个随时可能失控与混乱的生态，这考验的是1919对整个生态的控制能力。

另一个问题是，尽管杨陵江斥资1.2亿元建设了全新的信息化系统，然而也只是保障了1919内部，以及上游厂商、下游终端与1919的数据对接，商家与商家之间、商家与渠道之间，甚至商家与未来的基础服务商之间，却很难实现这样的共享互通。ERP与CRM，SCM与WMS，这些不同的系统与拗口的名词，也隔断了平台参与者们之间的数据交流。

如同支撑淘宝、天猫生态的核心，不是技术或者系统，而是几千万卖家、服务商、消费者共同的支持和推动，1919已经搭建起了生态系统的实体，未来的重点是要学会如何生产阳光、空气和水分，教育和支持供应链上的厂商、终端、用户，共同给养整个生态，如此才能孕育和支持物种的成长。

当然，最大的可能是，1919会发现，不同生命物种的迭代演化，一定会反过来推动着整个生态系统向前进步。谁也不知道未来的1919会是什么样子，因为生态中不断会有新的物种诞生、消亡，而1919这个生态系统也会持续更新和进化。